黄继毅的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

韩晓有一首歌叫《我想去桂林》，歌词这样写：

在校园的时候曾经梦想去桂林

到那山水甲天下的阳朔仙境

漓江的水呀常在我心里流

去那美丽的地方是我一生的祈望

有位老爷爷他退休有钱有时间

他给我描绘了那幅美妙画卷

刘三姐的歌声和动人的传说

亲临其境是老爷爷一生的心愿

我想去桂林呀我想去桂林

可是有时间的时候我却没有钱

我想去桂林呀我想去桂林

可是有了钱的时候我却没时间

从歌词中我们可以看到，想“去桂林”的目标已经很明确，而且还把达成目标后的美好的感觉都写出来了，这就让人有去实现该目标的激情与动力。但这里也存在一个问题，就是没有达成目标的条件。

每个企业团队在执行任务时候同样也都会面临一些约束条件，诸如时间、资金、人力等限制条件。这些约束会不时地阻碍任务的执行。

因此，要事先对团队成员讲清在完成任务过程中可能会受到约束的条件，使他们做到心中有数，从容应付。

就如前面讨论过的，你定了方向是去北方，还得定具体目标是到北京去，到北京的哪些地方去办什么事。那么接下来就考虑有没有差旅费和时间去北京。如果时间紧迫，又有足够的资金，那可以乘飞机过去；如果只有五百元钱差旅费用，只好选择火车了。当然还可以不花一分钱，搭别人的便车去，但这需要有足够的时间成本来等待机会。

关于这些内容，用专业的话说，叫做评估修改目标。

在这方面，我发现我们亚迪公司做得很不够。我们总是在猜测中做事情。特别是我们总部计划对某个项目进行投入时，执行者总是处在与上级领导的博弈之中。我们在做项目计划时根本就不知道按多少的预算来做，只能自己瞎猜。等我们把方案做好，领导一看，就会责怪起来。

比如，他们会说，这个活动规模太小了，亚迪公司要干就干得轰轰烈烈的，这种小雨点的事情不符合亚迪公司的风格。然后，我们又把方案做大，待方案上交两天后，领导找你谈话来了：你的方案很好，很有气势，可是费用太高了。你看能不能把方案做得实在一些。

天啊，实在一些，什么样才是实在啊，没有人知道。

Frank笑笑，说道：“不只是你们一家发生这样的情况，在我接触的企业中，其实有99%以上的企业，对于目标的实现都没有一个明确的时间和资金方面的成本限制。然后领导们就一个劲地责怪下属拿出的方案都不符合要求，要么太小气，要么是浪费金钱。如果问他们为什么不公开预算给团队成员，他们的理由很简单，就是要求员工用最小的成本办最多最大的事。听起来好像很有道理。

“殊不知，他们这样做反而是浪费了公司更多的资源。但这种资源很少有人去计算，因为它是内耗，一般不太有人注意到。比如一个主管为了猜测上级领导会拿出多少费用来支持一个推广计划，他可能会用十天半个月的时间来想这个事情，并且通过各种非正式的方式来检验他的猜测。很可能这十天半个月里，他就只做这一件事情，但公司给他支付的薪水是一分也不会少的。另外，原本在这十天半个月里，这位主管还可以为公司做出更多的贡献，但他为了猜测上级领导的意图，他已经顾不上其他事情了。”

我也感到无奈：“这是避免不了的，我们也没法避免这种情况发生的。比如我们的产品要进入一家商场，进场费是多少我不会告诉业务员的，我给他的原则就是要用最少的费用，争取到最佳的位置，最好是免费进场。”

“那你认为这样做能节约更多的进场费用？”Frank问。

“其实我并不认同这种做法。我们从来没有因此而节省过费用，或者降低了运营成本。只是我们的总部就是这样对待我们，我们也只好这样对待下属了。这种情况在我们这里已经形成了恶性循环。分公司经理们都在猜测总部会支持多少钱？业务员则在那里想，公司肯花多少钱进入这个商场？这样，大家都没有把精力花在商业的谈判上，而是花在猜测领导的预算上。”

“这我就奇怪了。既然你说在内心并不喜欢这种做法，你为什么还让你的员工继续在这种充满人为变数的环境中工作？”

“我希望从此以后所有的事情都要改变。我觉得自从我和你交流以后，我原先的许多想法和做法都改变了。”

Frank很高兴听到这样的结果，他说：“其实这种问题之所以不断的重复发生，往深里追究，是沟通不畅的问题，再往里究，是思想观念的问题。”

“思想观念的改变不容易，一旦改变又容易出现改变过头，造成偏激。”

Frank连忙说：“所有的事情都改变那是没有必要的，也不可以的，改变一点点问题不大，一下子大幅度改变肯定会失火，造成危机。”

听Frank 这么一说，我又摸不着头脑了。“为什么？既然是不好的做法，为什么不能全部改变？”

“如果你们能在既有的约束条件下工作，那么就不要为改变而改变。即使你看到了需要改进的地方，也最好放在以后的进程里逐步去改变它，而不要立刻做出改变。因为变化大多数会导致风险增加。并且，变化太多太快，就难以发现真正的导致团队成功或者失败的原因。”

Frank是个极其认真的人，他希望我的每一步都要走得稳妥。

Frank接着说：“但是，你必须做好以下两个方面的工作：首先是评价时间的约束。快速变化的商业环境经常赋予团队一个特定的机会窗口。如果你的竞争对手三个月后上市新款产品，你就必须在这个时间约束里竞争。如果你不能及时发布具有竞争性的产品获得客户订单的话，你的工作努力将一无所获。不管你喜好与否，时间约束是确定无疑的，你必须在这个限制条件下努力。并且一定要让你的团队成员和你一样清楚地认识到这个问题。

“其次，是检查资源约束。大多数组织都在限定的资源和预算下运作，团队工作也受制于类似的约束。要实现一个新目标可能需要大量使用某些资源，你需要确认这些资源是否可以得到。如果目标获得成功基于一种不太可能达到的资源水平，你就要重新考虑，或者改变目标了。比如，你可以用更少的资源完成目标，那就要重新计划。

“另外，如果你能够通过协商获得更多的时间和资金支持，那就去努力争取。这也应该是作为一个团队管理者的主要工作之一。但在具体执行上，你可以自己去做这个工作，也可以要求你的下属去完成。”

经过了Frank的指点，我现在知道为什么我们的很多工作分配下去以后，效率总是很差强人意了。有太多的工作在分配时都没有一个限定的时间和成本控制。很多人可能口头上说了，但执行过程中没有跟踪控制，更没有什么评估修改目标了。所以更多的结果就是任其自由发展，目标达到了是幸运，达不成也没有人会去追究个为什么。

我爬上游泳池岸边，很满意地对Frank说：“Frank，真的很感谢你的指点！我明天回公司里马上开一个关于如何设定目标的会议。我要让大家都学会把个人目标与团队目标相结合起来完成。如果你有时间的话，我非常希望你能来参加我们的会议。”

“等到下次吧，近来时间都安排得比较满。祝你好运！”

我的认知日记之二

我离开了游泳馆后，没有回家，而是去了办公室。我在公司的白板上写了个会议通知，要求大家明天早上九点准时召开关于“目标”的会议。

关于讨论“目标”的通知

１．请各位讨论什么是目标？

２．你有目标吗？它是什么？

３．你知道团队的目标吗？它是什么？

４．你是如何达成自己的目标的？又如何达到团队的目标的？你如何把团队目标与个人目标相结合起来完成？

写好会议通知，我又开始了自己的功课，在手提电脑写下了如下内容：

2005年3月28日

　　七剑管理法之二：动力剑——拥有梦想是成功的动力。

1．目标是制定计划之本，无论是做长期、中期计划，还是做短期计划，均如此。而设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标。

2．对于目标里每个要素的完成，需要提出明确的标准和完成实施的时间、相关责任人以及考核办法、奖惩办法。而且要求这些都是团队成员一起来设定的。因为只有目标是大家共同讨论认可的，才不会有人在遇到困难的时候惊慌或推诿，大家都努力地实现目标。

3．一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该怎么做呢？我认为，就是尽快评估目标的可行性。即原定的目标是否需要作认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？我们可能不得不放弃某个目标——但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当作激起重新努力的触发器。

4．还有一点永远不要忘记的是要有目标检查的标准：该目标是否明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时间表？是否已经落实成完整的计划？是否可以因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略发展？是否会为员工带来收益？是否体现在每一个人的个人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标很容易成为一个白日梦。